Desafie a sua equipa a pensar e a agir

“fora da caixa”!

 

Post 18 JULHO 2017

O maior desafio de um Team Building é retirar os colaboradores do seu ambiente de trabalho e das suas “zonas de conforto” para os colocar numa experiência de aprendizagem, com provas e desafios que suscitam a sua criatividade, fomentam as lideranças na equipa e a coesão de grupo, potenciam a comunicação e a gestão de conflitos, reforçando a autoconfiança e a confiança mútua!

A educação vivencial ou aprendizagem experiencial, é a filosofia que está na base do “aprender fazendo”. As organizações e a gestão hoje são vistas como “sistemas de aprendizagem” e assentam numa visão dinâmica de aprendizagem que se baseia em ciclos marcados pelas dialéticas ação – reflexão e experiência – abstração/aprendizagem.

A aprendizagem experiencial tem sido usada para descrever “os processos de aprendizagem dos gestores, equipas e organizações, no que concerne a resolução de problemas, a tomada de decisão, a busca de oportunidades e o delineamento estratégico”.

Ao enfrentar um desafio, cada um dos participantes vive uma experiência concreta, que cria uma certa tensão criativa e desconforto, para que a aprendizagem pela experiência direta seja construída. Após a resolução do enigma, prova ou desafio, que implica sempre uma certa dificuldade, o participante é levado a refletir sobre a experiência vivida e a transferir essa aprendizagem para outras realidades da sua organização.

Nos Team buildings organizados de acordo com a Educação Vivencial, os monitores assumem o papel de facilitadores da experiência, motivando o participante a não desistir e a ultrapassar as suas próprias barreiras (medo, vergonha, etc) e, caso não consiga ultrapassar o desafio, a viver essa mesma experiência de forma construtiva e como uma aprendizagem.

As reflexões no final de cada prova/desafio (designados em inglês de “defriefings) são orientadas pelos facilitadores da aprendizagem experiencial. Em suma, o participante de um Team Building experiencial passa por um ciclo dinâmico em que: experimenta, reflete, pensa e age.

 

(Fonte: Almeida, Pedro; Lameiras, João; Henriques, Mário – A aprendizagem Experiencial; A Urgência de Educar para Valores, 2009. )

O capital humano é o mais valioso!

Post 1 JULHO 2017

As organizações devem estimular a criatividade dos seus colaboradores, a sua capacidade de improviso, a gestão de conflitos e dedicar-lhes um dia ao ar livre. Porque o capital humano é, sem dúvida, o mais valioso em qualquer organização.

As pessoas possuem inúmeras forças que nem sempre são utilizadas por si em prol da equipa e organização onde trabalham. Os líderes influenciam decisivamente a forma como os seus colaboradores aproveitam as suas competências pessoais e profissionais.
As estratégias positivas de motivar a equipa, de ensinar a equipa a gerir as suas emoções e conflitos de forma construtiva, tem efeitos decisivos na eficácia produtiva e um impacto muito positivo sobre as pessoas que são, sem dúvida, o capital mais valioso de uma organização.

É hoje tarefa primordial das organizações e dos seus líderes ir para além do mero conhecimento técnico e apostar no desenvolvimento de melhores competências humanas e comunicacionais!

A prática do “aprender fazendo”, num ambiente ao ar livre e com actividades lúdicas, é uma das ferramentas das organizações mais avançadas. O método “Aprender Fazendo”, torna os colaboradores das empresas como foco central da aprendizagem, tornando-os capazes de construir aprendizagens cognitivas através de problemas propostos que os expõem a situações motivadoras.

 

resultado disso são colaboradores curiosos, motivados, desafiados, criativos e com espírito empreendedor, prontos para liderar e trabalhar em equipa.

 

Aprender a relaxar e a gerir emoções na empresa

Post 03 AGOSTO 2017

 

Todas as empresa possuem, provavelmente, um gestor que podemos apelidar de Francisco – um gestor cujo Quociente de Inteligência (QI) se aproxima do nível do génio, mas que parece ter pouco jeito para lidar com outras pessoas.

Estes tipos de gestores podem ser propensos a zangar-se facilmente e a atacar verbalmente os seus colaboradores, evidenciando frequentemente uma ausência de compaixão e empatia, e sentindo normalmente dificuldades em obter a cooperação de outros.

Os “Franciscos” deste mundo fazem-nos pensar como é que pessoas tão inteligentes podem ser tão incapazes de se compreenderem a si próprias e compreenderem os outros. O que falta a Francisco é inteligência emocional.

Embora isso lhe traga frequentemente dificuldades na carreira, há boas notícias para os gestores que são igualmente pouco dotados de capacidades de inteligência emocional, mas que desejam tentar mudar o seu modo de agir: a inteligência emocional pode ser desenvolvida e melhorada.

O conceito de emoções e inteligência emocional foi pela primeira vez desenvolvido por Daniel Goleman. Em 1995, Daniel Goleman publicou um livro cujo título era justamente Inteligência Emocional e que se tornou rapidamente num best-seller. Numa obra posterior, Cherniss e Goleman definiram inteligência emocional como “a capacidade de reconhecer e regular emoções em nós próprios e em outros” . À semelhança de outros autores, Goleman tem proporcionado muito material sobre o tema, embora quase nada tenha sido escrito sobre a sua aplicação à gestão de projectos.

David Caruso, juntamente com Peter Salovey, definiu as quatro competências emocionais que um gestor emocionalmente inteligente deve possuir:

  1. Identificar a emoção – as emoções contêm informação crítica;
  2. Compreender a emoção – as emoções seguem um padrão lógico, se soubermos como olhar para elas;
  3. Gerir a emoção – não é possível ser-se eficaz sem a sabedoria das emoções;
  4. Usar a emoção – emoções diferentes ajudam de diferentes modos a formar o pensamento. As emoções são como o nosso radar pessoal, fornecendo-nos um fluxo constante de informação acerca de nós próprios, dos membros da nossa equipa e do nosso ambiente. FONTE: GESTÃO DAS EMOÇÕES EM AMBIENTE DE EQUIPA

 

 

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